Au fil des années, j’ai vu de nombreuses entreprises conserver un plan de crise dans un dossier qu’aucun collaborateur n’avait jamais lu. J’explique ici ce qu’une formation doit couvrir pour rester utile en situation réelle, et pourquoi les difficultés viennent le plus souvent de la communication plutôt que du manque de courage.
Dix minutes où personne ne savait qui commandait
Quelqu’un entre dans le bâtiment et commence à se comporter de manière inappropriée. Pas de cris, rien de cassé – ils refusent simplement de se déconnecter et ne partent pas. La réceptionniste appelle un collègue, qui appelle le manager, qui est en réunion. Il faut dix minutes avant de trouver quelqu’un prêt à prendre une décision.
Durant ces dix minutes, rien de dramatique ne s’est produit. Mais si tel avait été le cas, l’ensemble de l’entreprise se serait retrouvé sans direction à ce moment-là. Et c'est exactement l'image de la préparation aux crises que je rencontre généralement avec mes clients: un plan existe, mais personne ne sait qu'il est censé agir en conséquence.
Ce n'est pas une question de courage. La plupart des gens ne sont pas lâches, ils ne sont tout simplement pas sûrs d’avoir le droit de décider. Et cette certitude n’est pas donnée par un document, mais par la pratique.
Pourquoi la formation sur papier ne fonctionne pas
La forme la plus courante de préparation aux crises ressemble à ceci: une fois par an, un e-mail est envoyé avec une pièce jointe, le personnel clique pour confirmer qu'il l'a lu, et c'est tout. Formellement, l’exigence est remplie. En pratique, rien n'a changé.
Le problème réside dans la façon dont les gens fonctionnent sous pression. Une fois que la fréquence cardiaque augmente, l’attention et la capacité de choisir entre les options se rétrécissent considérablement. Personne ne se souvient de la page huit de la politique dans un moment comme celui-là. Ce qui me vient à l’esprit, c’est uniquement ce qu’ils ont réellement pratiqué.
C'est pourquoi je considère comme un minimum que chaque employé vérifie physiquement ce que le plan lui demande au moins une fois. Par quel chemin sortir. Qui appeler. Que dire. Où se trouve le point de rendez-vous. Lorsque quelqu’un le parcourt avec ses propres pieds, il est stocké différemment de ce qui est lu sur un écran.
Des principes qui ont du sens même sans héroïsme
Lorsque j'enseigne au personnel comment se comporter en situation de crise, je commence toujours par ce qu'il ne devrait pas faire. La formation en entreprise engendre souvent involontairement des héros – et un héros non formé constitue un risque pour lui-même et pour son entourage.
Les règles que je considère comme les bases tiennent en quelques lignes :
Le dernier point est généralement le plus difficile. Les gens ont instinctivement tendance à conserver des choses: des documents, un ordinateur portable, la caisse. Il faut le répéter à haute voix et à plusieurs reprises: les biens se remplacent, les personnes non.
- Signaler un comportement suspect ou un événement immédiatement, pas une fois que c'est confirmé.
- Ne surestimez pas vos propres capacités: l’intervention physique est le dernier recours, pas le premier.
- Suivez les instructions de la personne responsable, même si elle semble trop prudente.
- Protégez-vous et protégez les autres. Pas de propriété, pas d'ego.
La simulation est inconfortable, c'est pourquoi elle fonctionne
Un exercice trop confortable ne met rien à l’épreuve. La véritable valeur ne vient que d’une situation dans laquelle les gens ne savent pas que l’exercice a commencé ou dans laquelle quelque chose ne se passe pas comme prévu.
Les simulations révèlent régulièrement quatre choses que vous ne trouverez pas sur papier:
Le dernier point est sensible mais important. Dans chaque équipe, il y a quelqu'un qui prend naturellement l'initiative sous la pression – et il s'agit souvent d'une personne différente de celle désignée sur papier par l'entreprise. Cela vaut la peine de le savoir à l'avance.
- Qui sait réellement quoi faire et qui prétend seulement savoir.
- Où la confusion surgit et à quel point la chaîne d’information se brise.
- La vitesse à laquelle les mauvaises informations se propagent – généralement plus rapidement que la bonne version.
- Qui assume naturellement le rôle de leader. Et qui ne le fait certainement pas.
La communication est le maillon le plus faible
Lorsque je repense à ce qui s’est passé dans une entreprise après un incident, trois phrases reviennent sans cesse: Je pensais que quelqu'un d'autre s'en occupait, Je ne voulais pas alarmer, et on ne savait pas clairement qui était censé décider.
Tous trois partagent la même cause. Il n’y a pas d’accord sur qui rend compte de quoi à qui, et qui a le droit de dire « oui, nous y sommes ». Sans cela, tout le monde attend quelqu’un d’autre et le temps s’écoule.
Un rapport de crise doit être bref, sans ambiguïté et exempt de spéculations. Qui appelle, d'où, ce qu'ils voient exactement, combien de personnes sont présentes et ce qu'ils ont déjà fait. Pas d’évaluation ni d’hypothèse sur le mobile : cela vient plus tard.
Je recommande d'inscrire trois éléments sur une seule feuille affichée à la réception et à chaque étage: qui appeler en premier, qui appeler en secours et le numéro de la ligne d'urgence. Cela paraît banal. En pratique, cela réduit de quelques minutes la réponse.
Chacun a un rôle, même s'il ne fait pas partie de l'équipe de sécurité
La préparation aux crises n'est pas l'affaire d'un seul responsable de la sécurité. Cela ne fonctionne que lorsque chacun sait ce que l’on attend d’eux – et ce qui ne l’est pas.
L'accueil est le premier point de contact et le premier filtre; il a besoin de limites claires quant au moment où il peut refuser quelqu'un, et de l'assurance qu'il ne sera pas réprimandé pour cela. Les chefs d’équipe sont responsables de ce que leurs collaborateurs connaissent physiquement l’itinéraire d’évacuation. La direction a un rôle, mais crucial: déterminer qui décide quand la direction elle-même n'est pas joignable.
Et puis il y a un groupe qui est souvent oublié: les entrepreneurs, les nettoyeurs, les artisans, le personnel temporaire. Ils ont tendance à se trouver dans le bâtiment aux heures les plus inhabituelles et ne savent généralement rien du plan de crise.
À retenir
La formation de crise n’a pas pour but de transformer un comptable en garde du corps. Son objectif est de garantir que dans les premières minutes, avant l'arrivée de quiconque de l'extérieur, les gens ne se figent pas et n'aggravent pas la situation.
En pratique, cela se résume à trois choses. Que chacun sache qui appeler. Cette personne a le droit de décider même lorsque le patron n'est pas sur place. Et que tout le monde l’a essayé au moins une fois, pas seulement lu à ce sujet.
Si vous avez un plan de crise et que vous n'êtes pas sûr que vos collaborateurs puissent réellement agir en conséquence, le moyen le plus rapide de le savoir est de l'essayer à blanc. Je suis heureux de vous expliquer comment mettre en place un tel exercice afin qu'il s'agisse d'un véritable test et non d'une pièce de théâtre. La consultation est sans engagement et tout ce que j’en apprends reste entre nous.
« En temps de crise, les personnes reviennent à ce qu’elles ont entraîné ; sans préparation, elles attendent. »— Robert Václavík
