За ці роки я бачив чимало компаній, де кризовий план лежав у теці, а ніхто з працівників його так і не прочитав. Розповідаю, що має охоплювати навчання, щоб воно справді знадобилося в реальній ситуації, і чому найчастіше все впирається в комунікацію, а не в сміливість.
Десять хвилин, коли ніхто не знав, хто головний
Людина заходить у будівлю й починає поводитися неадекватно. Вона не кричить і нічого не трощить — просто відмовляється піти. Адміністратор рецепції телефонує колезі, той — керівникові, а керівник саме на нараді. Минає десять хвилин, перш ніж знаходиться хтось, готовий ухвалити рішення.
За ці десять хвилин нічого драматичного не сталося. Але якби сталося, уся компанія в ту мить залишилася б без керівництва. І саме таку картину кризової готовності я зазвичай бачу в клієнтів: план є, бракує лише людей, які знають, що діяти за ним мають саме вони.
Справа не в сміливості. Більшість людей не боягузи, вони просто не певні, чи мають право ухвалити рішення. І цю певність їм дасть не документ, а тренування.
Чому навчання на папері не працює
Найчастіше кризова підготовка має такий вигляд: раз на рік усім розсилають лист із вкладенням, працівники клацанням підтверджують, що ознайомилися, і на цьому все. Формально вимогу виконано. На ділі не змінилося нічого.
Проблема в тому, як людина діє під тиском. Щойно частішає пульс, різко звужуються увага й здатність вибирати між варіантами. У такій ситуації ніхто не згадає восьмої сторінки регламенту. На думку спаде лише те, що людина вже відпрацювала на практиці.
Тому мінімум, на якому я наполягаю: кожен працівник хоча б раз має фізично пройти те, чого від нього вимагає план. Яким шляхом виходити. Кому телефонувати. Що казати. Де місце збору. Пройдене власними ногами запам’ятовується зовсім інакше, ніж прочитане з екрана.
Правила, які мають сенс і без героїзму
Коли я вчу працівників, як поводитися в кризовій ситуації, завжди починаю з того, чого робити не слід. Адже корпоративне навчання часто мимоволі виховує героїв, а герой без підготовки — ризик і для себе, і для оточення.
Найважче зазвичай донести правило про майно. Люди інстинктивно намагаються рятувати речі — документи, ноутбук, касу. Це треба проговорювати вголос і не раз: майно можна замінити, людину — ні.
Правила, які я вважаю базовими, вміщуються в кілька рядків:
- Повідомляйте про підозрілу поведінку чи подію негайно, не чекаючи підтвердження.
- Не переоцінюйте власних можливостей: фізичне втручання — крайній захід, а не перший.
- Виконуйте вказівки відповідальної особи, навіть якщо вони здаються надмірно обережними.
- Захищайте себе та інших. Не майно, не его.
Симуляція неприємна — тому й працює
Тренування, яке нікого не напружує, нічого не перевіряє. Справжню цінність має лише ситуація, коли люди не знають, що вправа вже почалася, або коли щось іде не за планом.
Дещо з того, що показує симуляція, делікатне, але важливе. У кожній команді знайдеться хтось, хто під тиском сам бере ініціативу на себе, і часто це не та людина, яку компанія призначила в документі. Про це краще знати заздалегідь.
Симуляції раз у раз виявляють чотири речі, яких не вичитаєш із паперу:
- Хто насправді знає, що робити, а хто лише стверджує, що знає.
- Де виникає плутанина і на якому етапі рветься ланцюжок передачі інформації.
- Як швидко поширюється хибна інформація — зазвичай швидше, ніж правильна.
- Хто природно бере на себе роль лідера. А хто — точно ні.
Комунікація — найслабша ланка
Коли після інциденту ми з компанією розбираємо, що сталося, знову й знову звучать три фрази: я думав, що цим хтось займається, я не хотів здіймати тривогу і було незрозуміло, хто має вирішувати.
Усі три мають спільну причину: немає домовленості, хто кому що повідомляє і хто має право сказати «так, діємо». Без неї кожен чекає на когось іншого, а час спливає.
Повідомлення під час кризи має бути коротким, однозначним і без домислів. Хто телефонує, звідки, що саме бачить, скільки там людей і що він уже зробив. Жодних оцінок, жодних здогадів про мотиви. Для цього буде час пізніше.
Раджу записати три речі на одному аркуші й повісити його біля рецепції та на кожному поверсі: кому телефонувати першим, кому — як запасному контакту, і номер екстреної лінії. Здається дрібницею. На практиці це скорочує час реакції на хвилини.
Кожен має свою роль, навіть якщо не працює в охороні
Кризова готовність — не справа одного менеджера з безпеки. Вона працює лише тоді, коли кожен знає, чого від нього чекають, а чого — ні.
Рецепція — перший контакт і водночас перший фільтр. Їй потрібні чіткі межі, коли вона може комусь відмовити, і певність, що за це її не сваритимуть. Керівники команд відповідають за те, щоб їхні люди фізично знали шлях евакуації. У керівництва одна, але ключова роль: визначити, хто ухвалює рішення, коли з самим керівництвом неможливо зв’язатися.
А ще є група, про яку часто забувають: зовнішні підрядники, прибиральники, майстри й тимчасові працівники. Вони бувають у будівлі в найнезвичніший час і зазвичай нічого не знають про кризовий план.
Головний висновок
Кризове навчання не має на меті перетворити бухгалтера на тілоохоронця. Його завдання — зробити так, щоб у перші хвилини, поки ззовні ще ніхто не прибув, люди не заціпеніли й не погіршили ситуацію.
На практиці це означає три речі. Кожен знає, кому телефонувати. Хтось має право ухвалити рішення, навіть коли керівника немає на місці. І всі хоча б раз спробували це на ділі, а не лише прочитали.
Якщо у вас є кризовий план і ви не певні, чи зможуть люди справді діяти за ним, найшвидше це з’ясувати на пробному прогоні. Я охоче розберу з вами, як організувати таку вправу, щоб вона була перевіркою, а не виставою. Консультація ні до чого не зобов’язує, а все, що я на ній дізнаюся, залишиться між нами.
«У кризі люди роблять не те, що правильно. Вони роблять те, що відпрацювали, а якщо не відпрацювали нічого — чекають».— Robert Václavík
Застереження
Стаття стосується внутрішньої підготовки команди або загальних принципів безпеки на робочому місці. Bodyguard Group® не пропонує навчання як окрему послугу для клієнтів; чинний каталог складається з 12 спеціалізованих послуг захисту.
