Nel corso degli anni ho visto molte aziende con un piano di crisi depositato in una cartella che nessuno dei loro dipendenti aveva mai letto. Ho spiegato cosa deve coprire la formazione per essere di qualche utilità in una situazione reale e perché molto spesso si interrompe nella comunicazione, non nel coraggio.
Dieci minuti in cui nessuno sapeva chi comandasse
Qualcuno entra nell'edificio e inizia a comportarsi in modo inappropriato. Niente urla, niente di rotto: semplicemente si rifiutano di uscire e non se ne vanno. L'addetto alla reception chiama un collega, che chiama il direttore, che è in riunione. Ci vogliono dieci minuti prima che si trovi qualcuno disposto a prendere una decisione.
In quei dieci minuti non è successo nulla di drammatico. Ma se così fosse stato, in quel momento l’intera azienda sarebbe rimasta senza leadership. E questo è esattamente il quadro della preparazione alla crisi che di solito incontro con i clienti: un piano esiste, ma non c'è nessuno che sa che è destinato ad agire in base ad esso.
Non è questione di coraggio. La maggior parte delle persone non è codarda, semplicemente non è sicura di avere il diritto di decidere. E quella certezza non la dà un documento, ma la pratica.
Perché la formazione su carta non funziona
La forma più comune di preparazione alla crisi è questa: una volta all'anno viene inviata un'e-mail con un allegato, lo staff clicca per confermare di averla letta, e tutto è finito. Formalmente il requisito è soddisfatto. In pratica, nulla è cambiato.
Il problema sta nel modo in cui le persone funzionano sotto pressione. Una volta che la frequenza cardiaca aumenta, l’attenzione e la capacità di scegliere tra le opzioni si riducono drasticamente. Nessuno si ricorda della pagina otto della politica in un momento come quello. Ciò che mi viene in mente è solo ciò che hanno effettivamente praticato.
Ecco perché considero come minimo che ogni dipendente esegua fisicamente ciò che il piano gli richiede almeno una volta. Da che parte uscire. Chi chiamare. Cosa dire Dov'è il punto d'incontro. Quando qualcuno lo percorre con i propri piedi, viene memorizzato in modo diverso rispetto a qualcosa letto su uno schermo.
Principi che hanno senso anche senza eroismo
Quando insegno al personale come comportarsi in una situazione di crisi, inizio sempre con ciò che non dovrebbero fare. La formazione aziendale spesso genera inconsapevolmente eroi e un eroe non addestrato è un rischio per se stessi e per coloro che li circondano.
Le regole che considero fondamentali si riassumono in poche righe:
L'ultimo punto è solitamente il più difficile. Le persone hanno una tendenza istintiva a conservare le cose: documenti, un laptop, la cassa. Bisogna dirlo ad alta voce, ripetutamente: la proprietà si può sostituire, la persona no.
- Segnala un comportamento o un evento sospetto immediatamente, non una volta confermato.
- Non sopravvalutare le tue capacità: l'intervento fisico è l'ultima risorsa, non la prima.
- Seguire le istruzioni della persona responsabile, anche se sembrano eccessivamente caute.
- Proteggi te stesso e gli altri. Non la proprietà, non l'ego.
La simulazione è scomoda, ecco perché funziona
Un’esercitazione troppo facile non mette alla prova nulla. Il valore reale deriva solo da una situazione in cui le persone non sanno che l'esercizio è iniziato o in cui qualcosa non va secondo i piani.
Le simulazioni rivelano regolarmente quattro cose che non troverai sulla carta:
L’ultimo punto è delicato ma importante. In ogni team c'è qualcuno che prende naturalmente l'iniziativa sotto pressione e spesso si tratta di una persona diversa da quella indicata sulla carta dall'azienda. Vale la pena saperlo in anticipo.
- Chi sa davvero cosa fare e chi afferma solo di saperlo.
- Dove nasce la confusione e a che punto la catena delle informazioni si interrompe.
- La velocità con cui si diffondono le cattive informazioni, solitamente più velocemente della versione corretta.
- Che assume naturalmente il ruolo di leadership. E chi certamente no.
La comunicazione è l’anello più debole
Quando ripenso a quello che è successo a un'azienda dopo un incidente, continuano a emergere tre frasi: Pensavo che qualcun altro se ne stesse occupando, Non volevo creare allarme, e non era chiaro chi avrebbe dovuto decidere.
Tutti e tre condividono la stessa causa. Non c'è accordo su chi segnala cosa a chi e chi ha il diritto di dire "sì, ci siamo". Senza quello, tutti aspettano qualcun altro e il tempo scivola via.
Un rapporto sulla crisi dovrebbe essere breve, inequivocabile e privo di speculazioni. Chi chiama, da dove, cosa vede esattamente, quante persone ci sono e cosa hanno già fatto. Nessuna valutazione, nessuna ipotesi sul movente. Questo viene dopo.
Consiglio di far scrivere tre cose su un unico foglio affisso alla reception e ad ogni piano: chi chiamare per primo, chi chiamare come riserva e il numero della linea di emergenza. Sembra banale. In pratica riduce i minuti di risposta.
Ognuno ha un ruolo, anche se non fa parte del team di sicurezza
La preparazione alle crisi non è la preoccupazione di un solo responsabile della sicurezza. Funziona solo quando tutti sanno cosa ci si aspetta da loro e cosa no.
L'accoglienza è il primo punto di contatto e il primo filtro; ha bisogno di confini chiari per quando può allontanare qualcuno e della certezza che non verrà rimproverato per averlo fatto. I capisquadra sono responsabili che i propri dipendenti conoscano fisicamente il percorso di evacuazione. Il management ha un ruolo, ma cruciale: determinare chi decide quando il management stesso non può essere raggiunto.
E poi c'è un gruppo che spesso viene dimenticato: appaltatori, addetti alle pulizie, commercianti, personale temporaneo. Tendono a trovarsi nell'edificio negli orari più insoliti e di solito non sanno nulla del piano di crisi.
Punti chiave
La formazione in caso di crisi non ha lo scopo di trasformare un contabile in una guardia del corpo. Il suo scopo è quello di garantire che nei primi minuti, prima che arrivi qualcuno dall'esterno, le persone non si immobilizzino e non peggiorino la situazione.
In pratica questo si riduce a tre cose. Che tutti sappiano chi chiamare. Che qualcuno abbia il diritto di decidere anche quando il capo non è sul posto. E che effettivamente tutti lo abbiano provato almeno una volta, non solo ne abbiano letto.
Se hai un piano di crisi e non sei sicuro che i tuoi dipendenti possano realmente metterlo in pratica, il modo più rapido per scoprirlo è provarlo come un test. Sono felice di spiegarti come impostare un simile esercizio in modo che sia un test vero e proprio, non uno spettacolo teatrale. La consulenza non è vincolante e tutto ciò che imparerò rimane tra noi.
«In una crisi le persone fanno ciò che hanno provato; senza una procedura, restano in attesa.»— Robert Václavík
Ambito dell’articolo
Il contenuto descrive la preparazione interna del team o principi generali di sicurezza sul lavoro. Bodyguard Group® non offre la formazione come servizio autonomo per i clienti; il catalogo attuale comprende 12 servizi di protezione specializzati.
