За эти годы я видел немало компаний, где план действий в кризисной ситуации лежал в папке и никто из сотрудников ни разу его не читал. Рассказываю, что должно входить в обучение, чтобы оно действительно пригодилось в реальной ситуации, и почему слабым местом чаще всего оказывается коммуникация, а не смелость.
Десять минут, когда никто не знал, кто главный
В офис заходит человек и ведёт себя неподобающе. Не кричит, ничего не ломает — просто отказывается зарегистрироваться на входе и не хочет уходить. Администратор звонит коллеге, тот — руководителю, а руководитель на совещании. Проходит десять минут, прежде чем находится тот, кто готов принять решение.
За эти десять минут ничего серьёзного не произошло. Но если бы произошло, вся компания в этот момент осталась бы без руководства. И именно такую картину готовности к кризису я чаще всего вижу у клиентов: план есть, но нет людей, которые знают, что действовать по нему должны именно они.
Дело не в смелости. Большинство людей вовсе не трусы — они просто не уверены, что вправе принять решение. И эту уверенность даёт не документ, а тренировка.
Почему обучение на бумаге не работает
Чаще всего подготовка к кризису выглядит так: раз в год рассылается письмо с вложением, сотрудники отмечают, что ознакомились, — и на этом всё. Формально требование выполнено. На деле не изменилось ничего.
Проблема в том, как человек действует под давлением. Когда учащается пульс, резко сужаются и внимание, и способность выбирать между вариантами. В такой момент никто не вспомнит восьмую страницу инструкции. В памяти всплывёт только то, что человек уже пробовал сделать сам.
Поэтому минимум для меня — чтобы каждый сотрудник хотя бы раз физически прошёл всё, чего от него требует план. Каким путём выходить. Кому звонить. Что говорить. Где место сбора. Пройденное своими ногами запоминается совсем иначе, чем прочитанное с экрана.
Правила, которые обходятся без героизма
Когда я учу сотрудников действовать в кризисной ситуации, всегда начинаю с того, чего делать не нужно. Корпоративное обучение часто невольно воспитывает героев, а герой без подготовки опасен и для себя, и для окружающих.
Труднее всего обычно даётся правило об имуществе. Люди инстинктивно стараются спасти вещи — документы, ноутбук, кассу. Это нужно говорить вслух, и не один раз: имущество можно заменить, человека — нет.
Правила, которые я считаю базовыми, умещаются в несколько строк:
- Сообщать о подозрительном поведении или происшествии немедленно, а не после того, как подозрение подтвердится.
- Не переоценивать свои возможности: физическое вмешательство — последнее средство, а не первое.
- Выполнять указания ответственного лица, даже если они кажутся излишне осторожными.
- Защищать себя и других. Не имущество, не самолюбие.
Учения неприятны — поэтому они и работают
Комфортная тренировка ничего не проверяет. Настоящую ценность имеет только ситуация, когда люди не знают, что учения уже начались, или когда что-то идёт не по плану.
Есть момент деликатный, но важный. В каждой команде находится человек, который под давлением сам берёт инициативу на себя, — и часто это не тот, кого компания назначила в документе. Об этом лучше знать заранее.
Учения раз за разом показывают четыре вещи, которых не узнать из документов:
- Кто действительно знает, что делать, а кто лишь утверждает, что знает.
- Где возникает путаница и в каком месте рвётся цепочка передачи информации.
- Как быстро распространяется неверная информация — как правило, быстрее, чем верная.
- Кто естественным образом берёт на себя роль лидера. А кто — точно нет.
Коммуникация — самое слабое звено
Когда после инцидента мы вместе с компанией разбираем, что произошло, снова и снова звучат три фразы: я думал, этим кто-то занимается, не хотел никого пугать и было непонятно, кто должен принимать решение.
У всех трёх общая причина: нет договорённости о том, кто, кому и что сообщает и кто вправе сказать «да, действуем». Без неё каждый ждёт кого-то другого, а время уходит.
Сообщение о кризисной ситуации должно быть кратким, однозначным и без домыслов. Кто звонит, откуда, что именно видит, сколько там людей и что уже успел сделать. Никаких оценок, никаких догадок о мотивах. Это — позже.
Советую записать три вещи на одном листе и повесить его у ресепшена и на каждом этаже: кому звонить в первую очередь, кому — во вторую и номер экстренной службы. Выглядит банально. На практике это сокращает время реакции на минуты.
У каждого своя роль, даже если он не из охраны
Готовность к кризису — не задача одного менеджера по безопасности. Она работает, только когда каждый знает, чего от него ждут, — и чего не ждут.
Ресепшен — это первый контакт и одновременно первый фильтр. Ему нужны чёткие правила, когда можно кому-то отказать, и уверенность, что за это не будет выговора. Руководители групп отвечают за то, чтобы их люди на деле знали, каким путём эвакуироваться. У руководства компании одна, но ключевая роль: определить, кто принимает решения, когда само руководство недоступно.
И есть группа, о которой часто забывают: внешние подрядчики, уборщики, ремонтники, временные работники. Они бывают в здании в самое необычное время и, как правило, ничего не знают о кризисном плане.
Главные выводы
Цель обучения действиям в кризисе — не сделать из бухгалтера телохранителя. Задача в том, чтобы в первые минуты, пока никто извне ещё не приехал, люди не оцепенели и не ухудшили ситуацию.
На практике всё сводится к трём вещам. Каждый знает, кому звонить. Кто-то вправе принять решение, даже если начальника нет на месте. И все хотя бы раз попробовали это на деле, а не только прочитали.
Если у вас есть кризисный план, но вы не уверены, что люди действительно смогут по нему действовать, быстрее всего это покажет пробная тренировка. Я охотно разберу с вами, как построить такие учения, чтобы они стали не спектаклем, а настоящей проверкой. Консультация ни к чему не обязывает, а всё, что я на ней узнаю, останется между нами.
«В кризисной ситуации люди делают не то, что правильно, а то, что отработали. А если не отработали ничего — ждут».— Robert Václavík
