A lo largo de los años, he visto muchas empresas con un plan de crisis guardado en una carpeta que ninguno de sus empleados había leído jamás. Expuse lo que la formación debe cubrir para que sea de alguna utilidad en una situación real y por qué la mayoría de las veces falla en la comunicación, no en el coraje.
Diez minutos en los que nadie sabía quién mandaba
Alguien entra al edificio y comienza a comportarse de manera inapropiada. Sin gritos, nada roto; simplemente se niegan a cerrar sesión y no se van. La recepcionista llama a un colega, quien llama al gerente, que está en una reunión. Pasan diez minutos hasta que se encuentra a alguien que esté dispuesto a tomar una decisión.
En esos diez minutos no pasó nada dramático. Pero si así fuera, toda la empresa se habría quedado sin liderazgo en ese momento. Y esta es exactamente la imagen de preparación para la crisis que normalmente encuentro con los clientes: existe un plan, pero no hay nadie que sepa que debe actuar en consecuencia.
No es una cuestión de coraje. La mayoría de las personas no son cobardes, simplemente no están seguras de tener derecho a decidir. Y esa certeza no la da un documento, sino la práctica.
Por qué la formación en papel no funciona
La forma más común de preparación para una crisis es la siguiente: una vez al año se envía un correo electrónico con un archivo adjunto, el personal hace clic para confirmar que lo ha leído y eso es todo. Formalmente, se cumple el requisito. En la práctica nada ha cambiado.
El problema radica en cómo funciona la gente bajo presión. Una vez que el ritmo cardíaco aumenta, la atención y la capacidad de elegir entre opciones se reducen drásticamente. Nadie recuerda la página ocho del procedimiento interno en un momento como ese. Lo que les viene a la mente es sólo lo que realmente han practicado.
Es por eso que considero como mínimo que cada empleado repita físicamente lo que el plan les pide al menos una vez. Qué camino salir. A quién llamar. Qué decir. Dónde está el punto de encuentro. Cuando alguien lo recorre con sus propios pies, se almacena de forma diferente a lo que se lee en una pantalla.
Principios que tienen sentido incluso sin actos heroicos
Cuando enseño al personal cómo comportarse en una situación de crisis, siempre empiezo con lo que no deberían hacer. La formación de la empresa a menudo genera héroes sin darse cuenta, y un héroe sin formación es un riesgo para ellos mismos y para quienes los rodean.
Las reglas que considero básicas se resumen en unas pocas líneas:
El último punto suele ser el más difícil. La gente tiene una tendencia instintiva a guardar cosas: documentos, un ordenador portátil, la caja registradora. Hay que decirlo en voz alta y repetidamente: los bienes se pueden reemplazar, las personas no.
- Informar un comportamiento sospechoso o un evento inmediatamente, no una vez que esté confirmado.
- No sobreestimes sus propias capacidades: la intervención física es el último recurso, no el primero.
- Siga las instrucciones de la persona responsable, incluso si le parecen demasiado cautelosas.
- Protéjase y proteja a los demás; los bienes materiales y el orgullo son secundarios.
La simulación es incómoda, por eso funciona
Un ejercicio cómodo no prueba nada. El valor real sólo proviene de una situación en la que la gente no sabe que el ejercicio ha comenzado o en la que algo no sale según lo planeado.
Las simulaciones revelan periódicamente cuatro cosas que no encontrará en el papel:
El último punto es delicado pero importante. En cada equipo hay alguien que naturalmente toma la iniciativa bajo presión y, a menudo, es una persona diferente a la que la empresa designó en el papel. Vale la pena saber esto de antemano.
- Quién realmente sabe qué hacer y quién sólo dice saberlo.
- Dónde surge la confusión y en qué punto se rompe la cadena de información.
- Con qué rapidez se difunde la información errónea, generalmente más rápido que la versión correcta.
- Quien naturalmente asume el rol de liderazgo. Y quién ciertamente no.
La comunicación es el eslabón más débil
Cuando repaso lo que pasó con una empresa después de un incidente, siguen apareciendo tres frases: Pensé que alguien más estaba lidiando con eso., No quería causar alarma, y no estaba claro quién debía decidir.
Los tres comparten la misma causa. No hay acuerdo sobre quién informa qué y a quién y quién tiene derecho a decir "sí, estamos en ello". Sin eso, todos esperan a alguien más y el tiempo se nos escapa.
Un informe de crisis debe ser breve, inequívoco y libre de especulaciones. Quién llama, desde dónde, exactamente qué ven, cuántas personas hay y qué han hecho ya. Sin evaluaciones, sin adivinar el motivo. Eso viene después.
Recomiendo tener tres cosas escritas en una sola hoja colocada en la recepción y en cada piso: a quién llamar primero, a quién llamar como respaldo y el número de la línea de emergencia. Parece trivial. En la práctica, reduce minutos de respuesta.
Todos tienen un papel, incluso si no forman parte del equipo de seguridad
La preparación para las crisis no es asunto exclusivo de un solo gerente de seguridad. Sólo funciona cuando todos saben qué se espera de ellos y qué no.
La recepción es el primer punto de contacto y el primer filtro; necesita límites claros sobre cuándo puede rechazar a alguien y la seguridad de que no será reprendido por hacerlo. Los líderes de equipo son responsables de que su gente conozca físicamente la ruta de evacuación. La dirección tiene una función, pero crucial: determinar quién decide cuando no se puede contactar con la propia dirección.
Y luego hay un grupo que a menudo se olvida: los contratistas, los limpiadores, los comerciantes y el personal temporal. Suelen estar en el edificio a las horas más inusuales y normalmente no saben nada sobre el plan de crisis.
Qué sacar de esto
La formación en situaciones de crisis no pretende convertir a un contador en un guardaespaldas. Su objetivo es conseguir que en los primeros minutos, antes de que llegue alguien de fuera, la gente no se quede paralizada y no empeore la situación.
En la práctica esto se reduce a tres cosas. Que todos sepan a quién llamar. Que alguien tiene derecho a decidir incluso cuando el jefe no está presente. Y que todo el mundo lo haya probado al menos una vez, no sólo haya leído sobre ello.
Si tiene un plan de crisis y no está seguro de si su gente realmente puede actuar en consecuencia, la forma más rápida de averiguarlo es intentarlo como un ensayo. Estaré encantado de explicarle cómo preparar dicho simulacro para que sea una prueba adecuada, no una obra de teatro. La consulta es sin compromiso y todo lo que yo sepa queda entre nosotros.
"En una crisis, la gente no hace lo correcto. Hacen lo que han practicado, y cuando no tienen nada, esperan."— Robert Václavík
