تدريب الموظفين: حين يتعذّر التظاهر بأن لا شيء يحدث

على مدى سنوات عملي، رأيت عددًا كافيًا من الشركات التي كانت لديها خطة أزمات محفوظة في ملف، ولم يقرأها أحد من الموظفين قط. أشرح هنا ما يجب أن يتضمنه التدريب حتى يكون مفيدًا في موقف حقيقي، ولماذا ينهار الأمر غالبًا بسبب التواصل، لا بسبب نقص الشجاعة.

عشر دقائق لم يعرف فيها أحد من يتولى القيادة

يدخل إلى الشركة شخص يتصرف بشكل غير لائق. لا يصرخ، ولا يحطم شيئًا، بل يرفض فقط تسجيل خروجه ولا يريد المغادرة. تتصل موظفة الاستقبال بأحد الزملاء، فيتصل هذا بالمدير، والمدير في اجتماع. وقبل أن يُعثر على شخص مستعد لاتخاذ القرار، تمر عشر دقائق.

خلال هذه الدقائق العشر لم يحدث شيء مأساوي. لكن لو حدث، لكانت الشركة بأكملها بلا قيادة في تلك اللحظة. وهذه بالضبط هي الصورة النمطية للاستعداد للأزمات التي أراها لدى العملاء: الخطة موجودة، لكن ينقصها الأشخاص الذين يدركون أن عليهم التصرف بموجبها.

الأمر لا يتعلق بالشجاعة. فمعظم الناس ليسوا جبناء، بل ببساطة لا يشعرون باليقين حول ما إذا كان من حقهم اتخاذ القرار. وهذا اليقين لا تمنحه وثيقة، بل التدريب العملي.

لماذا لا ينجح التدريب الورقي

أكثر أشكال الاستعداد للأزمات شيوعًا هو التالي: تُرسل رسالة إلكترونية مرفقة مرة واحدة في السنة، وينقر الموظفون على أنهم اطّلعوا عليها، وينتهي الأمر عند هذا الحد. من الناحية الشكلية، تم استيفاء المتطلب. أما من الناحية العملية، فلم يتغير شيء.

تكمن المشكلة في طريقة عمل الإنسان تحت الضغط. فعندما يتسارع نبض القلب، يضيق مجال الانتباه بشكل كبير، وكذلك القدرة على الاختيار بين البدائل. لا أحد يتذكر في مثل هذا الموقف الصفحة الثامنة من اللائحة. كل ما يتذكره هو ما جرّبه فعليًا.

لذلك أعتبر الحد الأدنى أن يمرّ كل موظف فعليًا، ولو مرة واحدة، بما تطلبه منه الخطة. من أين يخرج. لمن يتصل. ماذا يقول. وأين نقطة التجمع. فحين يخطو الإنسان بقدميه خلال هذا المسار، يُحفظ الأمر في ذاكرته بشكل مختلف عمّا يُقرأ من على الشاشة.

مبادئ منطقية حتى من دون أي بطولة

حين أُعلّم الموظفين كيفية التصرف في موقف أزمة، أبدأ دائمًا بما لا ينبغي عليهم فعله. فالتدريب داخل الشركات كثيرًا ما ينتج، من دون قصد، أبطالًا، والبطل من دون تدريب يشكّل خطرًا على نفسه وعلى من حوله.

المبادئ التي أعتبرها أساسية تتسع لبضعة أسطر:

غالبًا ما تكون النقطة الأخيرة الأصعب. فالناس لديهم ميل غريزي لإنقاذ الأشياء: المستندات، الحاسوب المحمول، صندوق النقود. ولا بد من قول ذلك بوضوح ومرارًا: الممتلكات يمكن تعويضها، أما الإنسان فلا.

• الإبلاغ عن أي سلوك أو حدث مشبوه فورًا، وليس بعد التأكد منه.
• عدم المبالغة في تقدير القدرات الشخصية؛ فالتدخل الجسدي هو الخيار الأخير، لا الأول.
• اتباع تعليمات الشخص المسؤول، حتى لو بدت مفرطة في الحذر.
• حماية النفس والآخرين. لا الممتلكات، ولا الكبرياء.

المحاكاة غير مريحة، ولهذا السبب تنجح

التدريب المريح لا يختبر شيئًا. القيمة الحقيقية تظهر فقط في موقف لا يعرف فيه الناس أن التمرين قد بدأ، أو حين لا يسير شيء وفق الخطة.

خلال عمليات المحاكاة، تتكرر أربعة أمور لا يمكن استخلاصها من الورق:

النقطة الأخيرة حساسة لكنها مهمة. في كل فريق يوجد شخص يتولى المبادرة بشكل طبيعي تحت الضغط، وغالبًا ما يكون شخصًا مختلفًا عن ذلك الذي حددته الشركة في الوثيقة. ومن المفيد معرفة ذلك مسبقًا.

• من يعرف فعلًا ما يجب عليه فعله، ومن يدّعي فقط أنه يعرف.
• أين ينشأ الارتباك، وفي أي نقطة تنقطع سلسلة المعلومات.
• كم تنتشر المعلومة الخاطئة بسرعة، وعادة أسرع من المعلومة الصحيحة.
• من يتولى دور القائد بشكل طبيعي. ومن لا يفعل ذلك بتاتًا.

التواصل هو الحلقة الأضعف

حين نناقش مع الشركة بعد وقوع حادث ما جرى، تتكرر ثلاث عبارات مرارًا: ظننت أن أحدًا يتولى الأمر، ولم أرد إثارة الذعر، ولم يكن واضحًا من يتخذ القرار.

الأسباب الثلاثة جميعها تعود إلى سبب واحد مشترك: غياب اتفاق حول من يُبلغ من وبماذا، ومن يملك الحق في قول: «نعم، نحن نتعامل مع الأمر». وفي غيابه، ينتظر كل شخص شخصًا آخر بينما يمر الوقت.

يجب أن يكون تقرير الأزمة مقتضبًا وواضحًا وخاليًا من التكهنات. من يتصل، ومن أين، وماذا يرى تحديدًا، وكم عدد الأشخاص الموجودين هناك، وماذا فعل حتى الآن. من دون أي تقييم أو تخمين حول الدافع. فذلك يأتي لاحقًا.

أنصح بأن تُكتب ثلاثة أمور على ورقة واحدة تُعلَّق عند الاستقبال وفي كل طابق: من يُتصل به أولًا، ومن هو البديل الاحتياطي، وما رقم خط الطوارئ. قد يبدو الأمر بسيطًا للغاية. لكنه في الممارسة العملية يختصر زمن الاستجابة بدقائق.

لكل شخص دوره، حتى لو لم يكن ضمن فريق الحماية

الاستعداد للأزمات ليس مسؤولية مدير أمن واحد. فهو لا ينجح إلا حين يعرف كل شخص ما هو متوقّع منه، وما ليس متوقعًا منه أيضًا.

موظف الاستقبال هو نقطة التواصل الأولى، وفي الوقت نفسه المرشّح الأول؛ ويحتاج إلى حدود واضحة توضّح متى يحق له رفض شخص ما، ويقين بأنه لن يُلام على ذلك. أما رؤساء الفرق فمسؤولون عن تأكّد أفرادهم فعليًا من مسار الإخلاء. والإدارة لها دور واحد لكنه جوهري: تحديد من يتخذ القرار حين يتعذّر الوصول إليها هي نفسها.

ثم هناك فئة كثيرًا ما يُنسى أمرها: العاملون الخارجيون، وطاقم التنظيف، والحرفيون، والعاملون المؤقتون. فهم غالبًا ما يتواجدون في المبنى في أوقات غير معتادة، وعادة لا يعرفون شيئًا عن خطة الأزمات.

ما الذي ينبغي استخلاصه من كل هذا

لا يهدف تدريب الأزمات إلى تحويل محاسبة إلى حارس شخصي. بل إلى ضمان ألا يتجمّد الناس، في الدقائق الأولى قبل وصول أي مساعدة من الخارج، وألا يزيدوا الموقف سوءًا.

من الناحية العملية، يعني ذلك ثلاثة أمور. أن يعرف كل شخص لمن يتصل. وأن يكون لدى أحدهم الحق في اتخاذ القرار حتى لو لم يكن المدير حاضرًا. وأن يكون الجميع قد جرّبوا ذلك عمليًا مرة واحدة على الأقل، لا أن يكونوا قد قرأوه فقط.

إذا كانت لديكم خطة أزمات ولستم متأكدين مما إذا كان الموظفون قادرين فعلًا على التصرف بموجبها، فإن أسرع طريقة لمعرفة ذلك هي تجربتها بشكل تمهيدي. يسعدني أن أناقش معكم كيفية إعداد مثل هذا التدريب بحيث لا يكون مجرد عرض شكلي، بل اختبارًا حقيقيًا. الاستشارة غير ملزمة، وما أطّلع عليه خلالها يبقى طي الكتمان بيننا.

«في الأزمة، لا يفعل الناس ما هو صحيح. بل يفعلون ما تدرّبوا عليه، وإن لم يتدربوا على شيء، ينتظرون.»— Robert Václavík