Я с 2009 года работаю в личной охране, и самое слабое место компаний вижу не в технике, а в том, что сотрудники не знают, что делать в первую очередь. В этой статье рассказываю, каким должно быть обучение сотрудников действиям в кризисных ситуациях, чтобы оно выдерживало стресс: какие правила я даю сотрудникам на ресепшене, почему настаиваю на учениях и где чаще всего даёт сбой коммуникация.
Вопрос, на который на ресепшене обычно нет ответа
Принимая новый объект, я задаю сотрудникам ресепшена два вопроса: где ближайший огнетушитель и куда ведёт путь эвакуации. Это они обычно знают — всё указано на табличках. Потом я спрашиваю о другом: что вы сделаете, если в холл войдёт взвинченный человек, будет громко говорить и откажется уходить? В этот момент обычно наступает тишина.
Я не считаю это их промахом. Просто на этот вопрос им раньше никто не ответил. И именно так выглядит большинство кризисных ситуаций на рабочем месте: они начинаются без всякой драмы. Не воют сирены, никто не кричит «осторожно». Всё начинается незаметно — со странного поведения у входа, суматохи в коридоре или фразы «да ерунда, ничего не будет».
Я работаю в этой сфере с 2009 года и видел достаточно ситуаций, чтобы знать, где наступает перелом. Решает не техника и не численность охраны. Решает одно: знает ли тот, кто первым заметил проблему, что делать в эту минуту и кому сообщить.
Почему обучение на бумаге никого не спасёт
В Чехии инструктаж по безопасности часто воспринимают как обязательную формальность. Презентация, лист регистрации, подпись — готово. Бумаги в порядке, проверку компания пройдёт, но никто ничего из этого не вынесет.
Беда в том, что кризисная ситуация не подчиняется регламенту и не ждёт, пока его кто-то дочитает. В стрессе внимание сужается, пропадает точность, и человек действует так, как привык, а не так, как однажды видел на слайде.
Поэтому у настоящего обучения одна цель: чтобы люди знали, что делать, не задумываясь, даже когда им страшно. И второе: обучение должно исходить из реальных рисков конкретного предприятия. У производственного цеха одни ситуации, у шоурума в центре Праги, где ресепшен выходит прямо на улицу, — другие, у офисного этажа с ограниченным доступом — третьи. Типовая программа, скачанная где-то в интернете, с этой задачей не справится.
Правила, которые не забываются даже в стрессе
Одна из главных ошибок — рассчитывать, что сотрудники «что-нибудь придумают». В кризисной ситуации люди импровизируют, а импровизация рождает хаос: двое делают противоположные вещи, и каждый уверен, что помогает.
Простые правила работают, даже когда никто не помнит названия документа, в котором они записаны. Труднее всего на практике даётся одно из них: люди важнее имущества. Я встречал сотрудников, которые пытались задержать человека у выхода, потому что им казалось недопустимым отпустить его с товаром. Товар можно заменить. Человека — нет.
Поэтому я даю компаниям правила, которые умещаются на одной карточке и произносятся вслух за несколько секунд:
- вовремя сообщать о подозрительном поведении или происшествиях, даже если вы не уверены;
- не переоценивать свои силы и не вмешиваться там, где у вас нет подготовки;
- следовать указаниям ответственного лица, а не собственной оценке ситуации;
- защищать себя и других — не имущество и не собственное эго.
Учения: неприятно, зато полезно
Учений никто не ждёт с радостью. Они сбивают рабочий ритм, людям неловко, и всегда найдётся тот, кто считает всё это театром. И всё же, на мой взгляд, это самая полезная часть обучения.
Начинать я советую с заранее объявленных учений, а не с внезапных: эвакуация здания, при которой люди действительно проходят по путям эвакуации, учебная попытка постороннего проникнуть внутрь, отказ ИТ-системы. Сразу после учений — короткий общий разбор, пока все помнят, о чём думали и почему. Этот разбор нередко важнее самих учений.
Для меня важнее всего понять, кого люди на самом деле слушают. Руководитель по оргструктуре — не всегда тот, за кем идут под давлением. Иногда это кто-то из рядовых сотрудников, кого все любят и кому доверяют. Это можно учесть при подготовке, но сначала об этом нужно узнать.
Учения показывают то, чего не покажет ни одна презентация:
- кто действительно знает, что делать, а кто просто кивал;
- где возникает замешательство — обычно на стыках между этажами, сменами и отделами;
- как быстро распространяется неверная информация;
- кто естественным образом берёт на себя роль лидера, а кому, наоборот, этого делать не стоит.
Коммуникация: здесь сбой случается чаще всего
Коммуникация чаще всего даёт сбой по одной причине: люди не уверены, кому сообщать и кто в этот момент принимает решения. Пока это не определено заранее и не проговорено вслух, все будут молчать и ждать. А ожидание обычно только ухудшает ситуацию.
Кризисная коммуникация, которая работает, отличается четырьмя свойствами: она краткая, однозначная, спокойная и адресная. Адресная — значит, указание получает конкретный человек по имени, а не вся комната. «Кто-нибудь, позвоните в экстренные службы» обычно означает, что не позвонит никто.
И есть ещё культура, которую не исправит никакой регламент. Никто не должен выглядеть глупо из-за того, что сообщил о чём-то, что в итоге оказалось пустяком. Ложная тревога отнимает несколько минут. Промолчать о замеченном может обойтись гораздо дороже.
Когда после инцидента мы с клиентом разбираем, что на самом деле произошло, раз за разом звучат одни и те же три фразы — и все они сводятся к этой неуверенности:
- «Я думал, этим уже кто-то занимается»
- «Не хотел никого пугать»
- «Было непонятно, кто должен принимать решение»
Роли: каждый должен знать, за что отвечает
Кризисом нельзя управлять голосованием. Каждый должен знать свою роль, и у каждой роли должен быть заместитель. Кризис не будет ждать, пока нужный человек вернётся из отпуска или с выездной встречи. Роль, у которой только один исполнитель, — это не роль, а слабое место.
И ещё одно, что я вижу снова и снова: люди очень точно считывают поведение руководства. Если начальство регулярно пропускает учения, ссылаясь на более важную встречу, никакое обучение уже не вернёт этой теме серьёзности.
Верно и обратное: когда руководитель встаёт в один ряд со всеми, уговаривать остальных почти не приходится.
На практике ещё до того, как что-то случится, должно быть решено:
- кто звонит в экстренные службы;
- кто контролирует входы, а кто ведёт учёт людей на месте сбора;
- кто общается с полицией и пожарными;
- и кто, наоборот, не общается со СМИ и ничего не пишет в социальных сетях. Этот последний пункт компании недооценивают и расплачиваются за это ещё долго после того, как всё закончилось.
Главные выводы
Обучение сотрудников — не про героизм и не про то, чтобы превратить людей в охранников-полупрофессионалов. Оно нужно, чтобы не потерять первые минуты. Чтобы тот, кто заметил проблему, знал, что о ней нужно сообщить, кому сообщить и что делать, пока не подоспеет кто-то более компетентный.
Если запомнить из этой статьи что-то одно, пусть это будет вот что: правила должны быть настолько простыми, чтобы работать, даже когда о них никто не может вспомнить. Короткие, отработанные, с чётко закреплённой ответственностью. Всё остальное — бумага.
Если вы не уверены, как это выглядело бы у вас, посмотрите на своё рабочее место под этим углом. Спросите наугад двух-трёх человек на ресепшене и в основных подразделениях, что они сделают в первую очередь. Их ответы скажут вам больше, чем любая проверка документации.
Если захотите, свяжитесь со мной. Мы спокойно разберём ваши риски и решим, нужны ли вам обучение или учения — или достаточно доработать несколько вещей, которые у вас уже есть. Без давления, без обязательств — и всё, о чём мы поговорим, останется между нами.
«Инцидент от настоящей беды отличает не техника, а то, знает ли человек, первым заметивший проблему, что делать и кому сообщить».— Robert Václavík
